在新能源車大浪潮面前，一邊是造車新勢力前仆后繼，各種改款各種新概念如雨后春筍；另一邊卻是傳統(tǒng)車企步履蹣跚，新車型上市即落后。我們不禁問，這些傳統(tǒng)車企怎么了？

弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是。如果我們把這種落后，真的看成是傳統(tǒng)車企視野狹隘，格局太小造成的，那這種看法本身，其實也是傲慢的一種。

整天談轉型轉型，轉型有那么容易么，傳統(tǒng)車企屢戰(zhàn)屢敗的原因在哪里？

1/ 臨界點降臨

關于轉型，美國人道格拉斯·諾斯在他的成名著作《制度、制度變遷與經(jīng)濟績效》中，給出了一個簡單的分析框架：“制度變遷中，一種相對價格的變化使交換的一方或雙方感知到：改變協(xié)定或契約將能使一方甚至雙方的處境得以改善，因此，就契約進行再次協(xié)商的企圖就出現(xiàn)了?！?/span>

對于傳統(tǒng)車企轉型這個事件來說，所謂相對價格的變化無非就是電動車給傳統(tǒng)乘用車帶來的壓力，電動車上所能承載的附加值越來越多，智能化，自動駕駛，這讓性價比的天平逐漸向電動車傾斜。

這個臨界點出現(xiàn)在2020年1月3日，就在這一天，特斯拉終于將Model 3的價格拉進30萬以內(nèi)。這個定價的意義在于，特斯拉首次可以在性價比上，真正的沖擊BBA（奔馳、寶馬、奧迪）這三個傳統(tǒng)汽車豪華廠商的市場，屬于電動車的時代，正式拉開了序幕。

當這個臨界點出現(xiàn)之后，電動車的銷量越來越大，而傳統(tǒng)乘用車銷量逐步萎縮，相關從業(yè)人員收入下滑。傳統(tǒng)車企出于存活的需求，就必須對自己的企業(yè)動刀子。

2/ 誘惑很大，但背叛成本更大

“無所謂忠誠，只是受到的誘惑不夠，或是背叛的籌碼太低。”這是一個耳熟能詳?shù)亩巫?，話雖然糙，但用來形容傳統(tǒng)車企卻沒毛病。轉型電動車，就要看傳統(tǒng)車企，受到的誘惑有多大。另一面當然是，背叛的成本有多高。

1）首先看誘惑。傳統(tǒng)車企里哪怕是最頑固的死硬分子，現(xiàn)在都承認電動車確實是大方向。但問題是，轉型電動車能不能給企業(yè)帶來立竿見影的利益。

《制度、制度變遷與經(jīng)濟績效》中也說：“有兩種力量形塑了制度變遷的路徑，報酬遞增以及明顯的交易費用為特征的不完全市場?！眻蟪赀f增，就是能不能在變革中產(chǎn)生新的利益集團并且不斷壯大。說白了，就是轉型電動車能不能給企業(yè)帶來立竿見影的利益。所以，抱歉，現(xiàn)在不能。而且轉型還意味著長期的高資本投入以及遙遙無期的回報。

長城汽車算是傳統(tǒng)車企中轉型最堅決的了。我們列出了從2018年2季度以來，公司每個季度的銷售、管理、財務和研發(fā)費用情況，可以發(fā)現(xiàn)，正常年份，長城汽車這四個費用的總和一般都在20億以下，從2020年3季度起，這個數(shù)值就飆升到20億以上。

上個月華為自動駕駛視頻表現(xiàn)出來的實力預期讓廣大人民群眾喜聞樂見，但對那些有些實力的傳統(tǒng)車企來說則是噩耗。一旦這類技術大廠自動駕駛實現(xiàn)，傳統(tǒng)車企必然會淪為華為所說的“計算機的‘外設’”，成為代工廠。這對現(xiàn)在仍然占據(jù)市場主導地位的傳統(tǒng)車企，無異于晴天霹靂，最怕的不是從來沒有過，而是曾經(jīng)擁有。

所以，廣大傳統(tǒng)車企必須要在華為們自動駕駛技術正式落地之前，做到差異化，強化自己的品牌定位，而這也意味著，長期高水平的研發(fā)和資本開支。

2021年，廣大傳統(tǒng)車企面臨的局面，大概率上是增收不增利。那新能源車企呢，他們賺到錢了么？ 

特斯拉是新能源汽車行業(yè)挑大旗的龍頭。從2006年開始，這公司已經(jīng)連續(xù)虧損14年了。2020年終于實現(xiàn)了7.21億美元的凈利潤，看到曙光了不是？且慢，大家看看下面這張圖。

特斯拉2020年的收入中，有"Automotive regulatory credits"一項，翻譯過來是“碳排放額度營收”。按照美國的規(guī)定，生產(chǎn)燃油車的企業(yè)要么自己生產(chǎn)新能源車平衡這個額度，要么就是向特斯拉這樣的新能源車企購買。2020年特斯拉碳排放額度營收是15.80億美元，而全年凈利潤也不過7.21億美元，也就是說，特斯拉現(xiàn)在賣車依舊不賺錢，靠著賣碳排放額度勉強實現(xiàn)了盈利。

對現(xiàn)在這些傳統(tǒng)車企來說，燃油車型還是當打的現(xiàn)金奶牛，這面紅旗如果真的倒了，甭說彩旗飄飄，現(xiàn)在就該喝西北風了。 

2）另一方面，背叛的成本實在太大。對傳統(tǒng)車企來說，轉型成本太高。表面上是新能源車動了傳統(tǒng)車企里的既得利益，進一步說，轉型面臨的，是已經(jīng)內(nèi)卷了四五十年的燃油車行業(yè)中深層次的各種企業(yè)文化。

汽車行業(yè)，通常占到一個國家GDP的6%左右，根據(jù)德國聯(lián)邦勞動局的數(shù)據(jù)，德國有七分之一的就業(yè)人口跟汽車相關，另外一個汽車大國日本，汽車出口占到全部出口額的兩成，百萬漕工衣食所系，也不是白說的。而電動車相對燃油車，與其說是彎道超車，不如說是推倒重來，大家重開一局麻將，打掃屋子另請客。

《王川: 為什么傳統(tǒng)汽車廠商大多很快會倒閉？》道出了電動車和燃油車設計之間巨大的差別： 

電動車不需要燃油發(fā)動機、不需要變速箱，相應的燃料輸送和排放控制系統(tǒng)也就不需要了。燃油車上百年來技術積累的核心，以發(fā)動機、變速箱為核心的機械系統(tǒng)，瞬間就沒了市場。

從設計的角度看，燃油車的技術遺產(chǎn)，能夠應用到電動車上的，近乎鳳毛麟角。所有靠著內(nèi)燃機技術吃飯的這些工程師，突然就發(fā)現(xiàn)，他們的技能沒用了。在一個傳統(tǒng)車企中，這部分人員大概占多少呢？至少50%起吧。

如果這些對于傳統(tǒng)車企來說，尚屬于內(nèi)部調(diào)整，那4S店銷售模式的改革，對傳統(tǒng)車企來說，簡直就是自斷手足。

4S店是傳統(tǒng)車企汽車銷售的主流模式。所謂4S店（Automobile Sales Servicshop 4S），是一種集整車銷售（Sales）、零配件（Sparepart）、售后服務（Service）、信息反饋（Survey）四位一體的汽車銷售企業(yè)。對于傳統(tǒng)車企來說，這個模式很好的適應了當前的汽車銷售實際。

車企通過4S店感知并反饋客戶的各種需求，從而服務客戶，4S店還在某種程度上承擔了庫存的功能。離開了4S店這個市場溫度的感應器，傳統(tǒng)車企就基本喪失了了解市場的能力。

問題就在于，新能源車這種車型，對現(xiàn)有的4S店銷售模式就是釜底抽薪。在新能源汽車模式下，車體構造簡化加上線上服務的增加，對這種線下4S店的需求大幅下降，給4S店的利潤空間也會大幅減少，而4S店由于投資較高，租金和人力成本非常剛性。

在新能源車還沒有做到持續(xù)盈利的前提下，整車廠還必須要通過4S店維護住傳統(tǒng)燃油車型這個現(xiàn)金奶牛，如何在整車銷售中平衡4S店和整車廠的利益，做到人心不散，真心是一個讓人頭禿的問題。

3/ 文化沖突與潛規(guī)則束縛

如果面對新能源車這個大趨勢，傳統(tǒng)車企的各種利益相關方還可以坐下來好商好量，那已經(jīng)存在了四五十年的燃油車內(nèi)卷化中潛藏的各種企業(yè)文化和潛規(guī)則，帶來的壓力顯然更大。

年紀越大，就越喜歡辜鴻銘："我頭上的辮子是有形的，你們心中的辮子卻是無形的"，即使解決了既得利益的問題，既有體制下各種文化和潛規(guī)則，也不會那么容易就消失。

所謂的內(nèi)卷，就是表面的精細、復雜，講究，看起來特別敬業(yè)，但實際上這種努力已經(jīng)接近事務的極限，非?？拷旎ò?。對于燃油車來說，基礎考量無非就是內(nèi)燃機也就是發(fā)動機的總效率。理論上發(fā)動機的整體效率能夠做到50%就是極限，而現(xiàn)實中的汽油機的總效率可以做到30%多一些，柴油機可以到40%，再高，難于登天。

這么多年來，燃油車的進步有多大呢？怎么說呢？從上個世紀中葉的每百公里16L左右的油耗，降到現(xiàn)在的8L左右，平均每年只有下降0.1L。這其中，內(nèi)燃機的進步貢獻并不唯一，整車的輕量化、電子化也起了很大的作用。

與此同時，燃油車也走進了跟機械表一樣的死胡同，開始追求表面的精細、復雜、講究。在過去的四五十年里，傳統(tǒng)車企也進化出了適應這種內(nèi)卷化行業(yè)的企業(yè)文化。典型的表現(xiàn)有兩個，這也是最為市場詬病的兩個癥結。

第一是無意義的精益求精。熟悉工業(yè)產(chǎn)品設計的朋友都知道，從工業(yè)產(chǎn)品的等級劃分來說，可以分為消費級、工業(yè)級、車規(guī)級和軍工級這四種，其中車規(guī)級在日常使用的產(chǎn)品中級別最高，因為一輛車整個的生命周期大約有10年，需要保證產(chǎn)品在這個時間長度內(nèi)的可靠性、一致性和穩(wěn)定性。

在傳統(tǒng)車企的新能源車研發(fā)中，對電池、電機等核心零配件的要求遵從了以往的高要求，代價就是車型研發(fā)慢，上市即落伍。高標準、精益求精對于車企來說，屬于政治正確?？赡鞘墙⒃趥鹘y(tǒng)汽車行業(yè)技術已經(jīng)非常成熟，引進新的體系意義不大的基礎上。對新能源車行業(yè)來說，日新月異的技術進步和不確定的市場環(huán)境結合在一起，讓這種嚴謹和對產(chǎn)品質量的追求顯得極度的奢侈和不解風情。

以大眾的電動車平臺為例，早在2015年10月，大眾就宣布將打造MEB平臺，為此不惜投入70億美元，但直到2020年11月3日，已經(jīng)過去5年了，姍姍來遲的大眾ID4才宣布在中國上市。這個研發(fā)上市速度，在造車新勢力一年一大改，兩年大變樣的技術迭代節(jié)奏面前，根本不夠看。

這背后真正的問題在于，傳統(tǒng)車企從企業(yè)文化到機制，都已經(jīng)適應了這種所謂的高標準、精益求精的開發(fā)要求，完全不適應新能源車行業(yè)所要求的小步快跑、快速迭代模式。

第二是為了免責被動的應付工作。傳統(tǒng)車型其實非常成熟，能夠進步的空間很小，因此引進新技術需要慎之又慎，多看少做是最好的應對方式。歷史上很多汽車公司翻車，都是因為引進了新的技術或使用了新設計的零配件造成召回，聲譽和錢包雙雙受損。因此，對于傳統(tǒng)車企內(nèi)部員工來說，除非有頂層最高領導的推動，否則不會主動去推新的應用。新的問題出現(xiàn)，首先想的不是解決問題，而是劃清界限，甩鍋自保，防止以后被清算。

這就造成了，往往一款新能源車型的定型，會經(jīng)歷數(shù)不清的討論，無數(shù)輪的專家論證，只要有一個專家持保留意見，方案基本上就會被擱置很長一段時間。一個簡單的哪怕是更換一個螺絲釘?shù)淖h案，都要OA上過無數(shù)的部門，甚至恨不得德國的董事局開個會把這個可能的鍋背上。

市場非常奇怪，為什么分明蔚來的APP做得很成功，大家抄一下就可以，但傳統(tǒng)車企的APP整的跟官網(wǎng)差不多，客服回復起來像參加葬禮。因為傳統(tǒng)車企的APP的設計者，核心不是解決用戶的問題，而是免責，要把業(yè)務分派下去，把可能出的鍋首先甩給其他部門。

教員說過，“如果要看前途，一定要看歷史”，改造傳統(tǒng)車企成功的概率有多大呢？我們不得不提到上個世紀90年代轟轟烈烈的“企業(yè)再造”運動，這場被稱為“毛毛蟲變蝴蝶”的革命，核心是改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應未來的生存發(fā)展空間。藥方是給了，可結果怎么樣呢？

這個運動的發(fā)起者邁克爾·哈默最后總結說，“50%到70%的企業(yè)沒有達到預期的效果，或者說失敗了”，而且，企業(yè)再造運動很快就變成了解雇成千上萬人的代名詞，以至于邁爾克·哈默這個發(fā)起人出于良心的譴責對于這種副作用憂心忡忡，夜不能寐。

在當下這場轉型中，很多傳統(tǒng)車企的領導也會痛下決心，“不換思想就換人”，但是裁員可能是負面作用最大的手段。將一個為自己服務了二十年的老工程師掃地出門，跟他說，對不起，這么多年，我們也付給了你工資，咱們都是市場化，現(xiàn)在公司要轉型，你既然跟不上形勢，就自謀生路吧。

這種裁員，會讓一個企業(yè)多年辛苦，通過各種團建，拓展所建立的企業(yè)文化，毀于一旦。沒有人再相信為企業(yè)付出，以企業(yè)為榮的理念，一切都是生意。一只精美的瓷器，燒出來需要很多的步驟，很長的時間。但是，打碎它，只需要一瞬間。

對于傳統(tǒng)車企轉型來說，明知道命運的殘酷，卻依然堅持前行，不管怎么說，都值得我們客觀地看待與評價。